展望2024年！解放新领导班子集体亮相1

九江星之源汽车销售服务有限公司发布时间：2023-12-22 09:07:28

2023年12月16日，以“聚焦客户创变未来”为主题的一汽解放2024商务年会在江苏无锡盛大开幕。在活动当天，解放还召开了一场媒体恳谈会，解放新一届领导班子集体亮相。

一汽解放董事长、党委书记吴碧磊

一汽解放总经理、党委副书记李胜

一汽解放党委副书记、工会主席张国华

一汽解放常务副总经理于长信

一汽解放副总经理田海峰

一汽解放副总经理季一志

以下是采访实录（吴碧磊篇）

● 问题一：

正值一汽531规划和任务新三年的目标发布，2024年，一汽解放有怎样的战略布局？

吴碧磊：

关于解放战略布局，今年9月份中国一汽召开了“531”战略规划，历时半年多时间，应该说把解放未来的发展研究的还是比较清晰的。2023年是比较特殊的时点，是中国一汽建厂70周年，也是解放品牌诞生70周年。这既是解放发展史上一个重要的里程碑节点，也是解放开启奋进新程，笃行百年之路的全新起点。

在解放的发展史上，很重要的一个特点就是“传承”，70年的传承。过去这些年，我们在汉杰总的带领下，为解放的事业打下了坚实的基础。解放的新一届班子也是达成了共识，要在继承中发扬，沿着既定的方向和道路，把一张蓝图绘到底，把一本经书念到底。

今天上午的大会我提出了“六个坚持不动摇”，坚持“中国第一，世界一流”的战略目标不动摇，坚持“技术领先、产品领先”不动摇，坚持创新和变革双轮驱动不动摇，坚持以客户为中心、以价值创造者为本不动摇，坚持商业成功不动摇，坚持国际化战略不动摇，“六个坚持不动摇”既是汉杰总的嘱托，也是未来解放的总体方略。

在2024年，我们将围绕“1个统领，5大战役，4大任务，4项保障”来制订解放的战略布局。

1个统领：

坚持品牌统领，打造新中国第一个百年民族汽车品牌。

5大战役：

1、传统车要稳固基本盘，筑牢行业龙头地位。

2、对新兴业务要打造新引擎，把握转型新机遇。

3、聚力新能源，实现跃迁式突破。

4、全面推进国际化战略，海外要持续上量突破。

5、全力推进整体盈利水平，经营质量要大幅提升。

4大任务：

倾力打造大研发、大制造、大营销、大运营四大体系能力，全面推进流程化组织变革和数字化转型落地，构建世界一流的现代化治理体系。

4项保障：

深化人才队伍建设、提升员工精气神、深化党建和纪检、强化资本运作等保障措施。

未来解放将持续展现自身的品牌创新能力、研发设计实力及产品技术成果，持续为客户提供优质的产品和服务。解放也将牢记企业使命，践行央企的担当，向着更高的目标砥砺奋进，再谋新篇章。

● 问题二：

近些年解放的变革进展迅速，解放走出了自己的创变之路，解放为什么要寻求变革，这个变革未来会带给解放什么样的变化？

吴碧磊：

解放变革的驱动力既有外部的环境变化因素，也有我们内部问题的挑战。这些年国际局势动荡，大国博弈、地缘冲突、逆全球化、经济低迷、技术封锁等诸多挑战，国内商用车市场竞争异常残酷，内卷进入白热化，同时又伴随着新能源转型、数字化技术蓬勃发展，客户结构年轻化、法人化趋势愈发显现，可以说企业的外部环境充斥着不确定性。

同时对企业内部来说，解放是一家有着70年历史的老牌央企，公司内部在管理上也有诸多的顽疾，比如商业成功的意识普遍不足，各领域部门墙厚重、协同不畅、效率低下，产品开发方面缺乏投资的思维等等内外部的挑战。

面对内外部的一系列问题和挑战，解放多年来一直在探索，如何进一步激发企业的经营活力，保持市场竞争力。十三五期间，在汉杰总的带领下，解放班子和高级经理群体经过长达到良好年时间的研讨交流洗脑，当时我们洗脑就有一年时间，最终达成了共识，就是要进行流程化的组织变革。

今天上午我也说了，我们跟华为之间的合作已经持续了八年时间，一方面借鉴了华为优秀的实践，另一方面要结合我们企业的实际情况，首先是打造结构化流程，把业务流程先优化到位，提升效率，然后再对齐流程，打造流程化的组织，从而系统的解决公司管理治理方面的各种问题，打造一套现代化的治理体系，来实现可持续发展。

这八年时间，我们始终坚持“不换思想就换人”，推动IPD等一系列变革，来提高公司的管理水平。

这些年通过变革，解放也确实发生了一些显著的变化。

第一，全公司树立了客户满意意识，实现了过去由技术驱动转向以需求和技术双轮驱动。建立了平台开发和产品异步开发机制，平台开发以技术导向为主，构建差异化的核心竞争力，今年武汉车展可能有些朋友也看到过，我们展出的智能驾舱更多都是以技术为导向，目的是获取差异化的竞争力。在产品开发是要以客户需求为导向，利用平台开发的基础，针对客户需求做适配开发，缩短开发周期，提高客户的满意度。

第二，商业成功思维显著增强。我们在开发中把技术决策和投资决策分离，一个叫TR评审，一个叫DCP评审。从商业的视角来决定是否允许产品开发投资继续往下走。对投入产出来做有效的管理，同时成本管理的科目也从最早的材料成本扩展到端到端的成本和费用，重构销服端到端流程，通过统一品宣、统一备品供应体系、渠道财务穿透管理等举措，降成本、降费用。尤其在当前这种白热化的竞争下，成本控制也成为了企业最重要的核心竞争力。

第三，初步完成了职能式组织向矩阵式组织转型。我们面向各个细分市场，建立了端到端的产品线作战组织，都是独立核算、分灶吃饭，今天上午最后的仪式中，各个作战部队也到台上做了亮相。同时整合资源，成立了大营销等平台型组织，作为能力中心，由能力中心使能各个作战部队，包括产品线组织、销售公司和地区部。在运营模式上，研发体系成立跨部门重量级团队，在营销体系成立了品系联合团队，通过这些团队的运作，打破部门壁垒，要求大家一切围绕客户，一切围绕作战。

这就是我们这八年来，关于组织变革所做的主要内容。