扎根一线搞改善，降本增效我先行

阜阳市晟旺汽车销售服务有限公司(福田时代)发布时间：2019-02-17 15:30:31

在集团“较真文化”的指引下，公司自上而下开展了轰轰烈烈的降本增效活动，车间作为制造成本管理的基础单元，也存在着巨大的降成本空间。奥铃工厂车身部一车间在降成本的过程中，一线职工发挥了重要的作用，他们或提问，或分析，或实践，或实施，让我们看到了他们节约每一分钱的降成本热情。下面我们通过截取一些小片段，讲述车间降成本路上的点点滴滴，分享其中的快乐，激励我们继续前行。

他山之石可以攻玉

阳春，细雨。车间旺季生产如火如荼，虽身体劳累，却乐在其中，员工们都在为公司的目标和亲人的幸福努力工作着。但是缺员问题还是令我们很苦恼，人员不足导致员工工作时间太长，效率也难以提升。好在部门及时启动了人员共享机制，6名来自兄弟车间的员工火速驰援车身一车间，他们的到来不仅仅是解了缺员的燃眉之急，也带来了改变的火种。

新员工补充到位1个月后，有人提出了这样的问题：“车身一车间生产的奥铃产品比车身二的工艺复杂，焊点数量多”。一石激起千层浪，几名经验丰富的工段长也提出了同样的问题。事实真的如此吗？一场工艺降成本分析改善活动悄然展开。

车身同位置对比，图纸、数模相符性对比，强度验证，总装跟线验证，随着各项工作的开展，一项项成果得到立项，成果丰硕。最终，一共35项工艺降成本项目得到了验证、实施，焊段、焊点取消，辅料规格更换，标准件减少，这些改善减少的不仅仅是员工的劳动，更是实实在在的成本降低。年度实现降成本102万，车间打响了成本改善的第一枪。

车间管理要有开放的心态，要多走出去学习，很多时候，他山之石真的可以攻玉。

解决“挑山工”的苦恼

第四期“主任信箱”汇总完了，里面有一条意见格外引人注目，“抓举机器人工位工作太累，每天爬上爬下，早晚摔着我们”。这已经是车间第二次收到这样的信息了，前期也组织管理人员进行了分析，但至今没有找到解决办法。该工位位于平台上方，距离地面2米，员工每天需要上下台阶2800阶，相当于每天爬两次“泰山十八盘”，员工每日工作如同“挑山工”，费时费力且安全隐患巨大。

整改迫在眉睫，车间立即组织召开了讨论会，最终决定发布“悬赏令”，发动全员参与问题整改。效果比我们想象的还要好，共有六位勇敢的一线员工揭榜，提出了诸如重新做爬梯、三人轮流焊接、制作连廊等8个建议。车间组织对这些建议进行了现场验证，最终确定潘玉龙提出的“制作连廊”为最佳方案，图纸绘制与过程实施由车间“工匠二人组”刘天宗和郑茂刚负责。

一周后，连廊制作完成，即避开了行进中的车身，又实现了员工安全、高效的工作。“一桥飞架南北，天堑变通途”，虽没有那么宏大，但也体现了车间员工的智慧和创新。项目完成后，该工位实现减员2人，每天爬台阶减少2750阶，效率提升10%以上，全年可实现降成本56万元。

改善要全员参与，要善于调动员工的改善积极性，古人云：高手在民间。

员工“涨工资”风波

每月的中旬都是车间算工资的时间，一个月的付出马上就要有收获了，这也是员工最高兴的时候。但这个月部分员工表情却略有不同，侧围工位几名员工找到我，抱怨工作太累了，要求涨工资。

车间管理理念很明确，员工反映的问题必须认真分析解决，即使最终不能解决也要给他们回复原因。时间测绘、员工技能测评、工艺布局分析、零部件分析，从人、机、料、法几个方面车间对该工位进行了系统分析，结论如员工所言，该工位工序多、设备多、现场拥挤，工作强度高。但涨工资并不是解决工作量大的根本方法，我们该如何破局呢？

世上无难事，只怕有心人，车间课题组经过不懈努力，最终攻关成功。他们对侧围第三序工装进行了适应性改造，将第二序的工作进行兼容，通过合并工序的方法将问题圆满解决。效果还远不止这些，合并工序后，课题组进一步深挖问题，又对焊接设备进行了合并，对现场工位架位置进行了调整，对操作人员工作量进行了重新分配。最终通过改善，该工位减员2人，取消焊胎1组，减少焊接设备6台，减少员工无效搬运3次，实现年度降成本32万元。

涨工资不是提升员工满意度的唯一方法，“办实事”同样可以。

质量提升也是降低成本

质量是福田汽车的生命线，做好“输入-过程控制-输出”是质量管理最基本的原理，而在过程控制中，车间发挥着至关重要的作用。只有控制好作业质量，才能减少返修，才能保证输出优质的产品。

解决作业质量问题，我们采取的是体系项目的管理模式。体系方面，车间建立了车身部一车间质量管理体系并下发了《车身部一车间质量手册》，将管理流程的应用、问题的记录、数据表单的使用、设备参数的监控、指标的监督与分析等工作进行了规范化和目视化，质量管理各项工作做到有依据、有执行、有监控、有回顾。项目管理方面，首先由各质量门收集质量问题数据，分析后确定整改目标立项整改，目前已开展错漏装专项整改、掉母丝不顺专项整改、敲击作业专项整改、人员聚焦专项整改等专项活动，专项整改问题项次均减少50%以上，其中错漏装和掉母丝不顺问题月度问题项次由每月200次左右降低至10次内，有效保证了后工序装配工作。

通过一系列管理措施的实施，车间作业质量大幅提升，各项指标均已超过转产前水平。更重要的是员工养成了好的习惯，离自工序完结的目标越来越近。质量提升了，抱怨和返修就少了，资源浪费也就少了，质量提升也是降低成本。

改善来源于实践，来源于扎根一线的工作热情，来源于全员参与的群策群力。过去的改善远不止于此，将来的工作，我们也将在降本增效的路上继续前行，为福田汽车的发展贡献自己的力量，未来的路上必将留下我们改善的种子和盛开的成果之花。

文/奥铃工厂车身部王诚